Getting My חוק טיבי To Work

לשגית, יחד עם הצוות שלה והיועצים המקומיים שמינתה, ניתנה האפשרות לבצע את תהליך הלימוד וגיבוש התכניות וההמלצות, בהתבסס על מסד הנתונים והניתוחים הרלוונטיים, במשך שנה. ההחלטות לגבי הכיוון והיישום של התוכניות, בכל השלבים נעשו במשותף עם צוותה עם הנהלת צוות תנובה רומניה וכן הנהלת תנובה ישראל.

איך מתחברים לאותם אנשים מקומיים? זה נעשה במספר דרכים, כמו מפגשי נטוורקינג דו-לאומיים, תערוכות, סמינרים לימודיים בשטח, וכן באמצעות יועצי שיווק בינלאומיים שמפגישים בין היצואן הישראלי לאנשים המקומים בחו"ל על בסיס היכרות וידע אישיים, דבר שמעלה את רמת האמון בהם.

מצד אחד הייתה השקה של מוצר זהה בשתי מדינות, ישראל ורומניה, אבל תנובה השכילה לראות שגם אם בחלק מהפעילויות ניתן לבצע האחדה, כמו פרסומת הכפיות ששימשה את שתי המדינות, בחלק אחר של הפעילות נדרשת פעילות לוקלית כמו התאמת האריזה, סוג הפירות, רמת המידע שמסופק לצרכנים כדי שחדירת המוצר תצליח בכל מדינה.

המחבר אינו נושא באחריות כלשהי כלפי מאן דהוא והלה נדרש לקבל עצה מקצועית לפני כל פעולה המסתמכת על הדברים האמורים ו/או המצורפים להם.

אדם שעובד בסביבת עבודה בינלאומית, חייב להיות עם תכונה של אמפטיה לתרבות בה הוא עובד. אם לאדם מסוים יש דעה מגובשת על תרבות אחרת עוד לפני שנסע לעבוד עם אנשים מתרבות זו, הם ירגישו זאת, האמון ביניהם לא יתפתח וכמובן שזה ישפיע על התהליך העסקי.

לגבי השאלה הראשונה, אני מוצאת שהתשובה נמצאת במשפט שאמר לי קרוב משפחה משוויץ: "מריון, זה מדהים איך אתם הישראלים חיים את החיים, חיים את הרגע, ומנסים ליהנות ממנו עד כמה שניתן.

עם הזמן הבריטים ראו את היתרון בסדר ובארגון מכיוון שניתן היה לסמוך על המנהל או העובד מגרמניה, שאם הוא אומר שישלח דוח בשעה מסויימת כך יקרה. ואילו הגרמנים הבינו שעבור הבריטים חשוב להשאיר מרווח זמן לדיון פתוח בעת שיחה, דיון או ישיבה. זה לא שינוי שקורה בן רגע, אבל היציאה לפאב, שינוי המקום, אפשר עריכת שיחה נינוחה יותר וכנה, עם דיון שיתופי יותר אך עם זאת ענייני.

ההתמודדות עם נושא זה באה לידי ביטוי בעבודה בחברות ישראליות, כאשר קציני הציות בחברות מבקשים מהעובדים לספק מידע על הלקוחות עימם העובדים נפגשו ושוחחו כחלק מתהליכי פעילות חוק טיבי עסקית.

ישנן חברות ותרבויות בהן האנשים מרגישים בנוח עם מצבים חדשים ומפתיעים. בתרבויות אלו יש פחות הצמדות לחוקים, ויש יותר מוכנות לנסות דרכים חדשות, פחות קונבנציונאליות לפתירת דילמות ובעיות. מדינות אלו הן דרך כלל צעירות יחסית, עם חברה הטרוגנית, בה הסיכון נחשב כחלק מהותי מעשיית העסקים, ויש עידוד לנקיטת צעדים שכוללים יזמות וחדשנות (ישראל, סינגפור).

מה גורם לאנשים בעולם לראות אותנו הישראלים כיצירתיים, חושבים מחוץ לקופסא, ועם יכולת טובה להתמודד עם שינויים? איך העובדים והמנהלים בעולם מקבלים יכולת זאת?

עודד ברוק, סמנכ"ל לקשרים בינלאומיים במשרד האוצר, ציין שלממשלה יש מחוייבות לפתח כלים שיאפשרו לאיש העסקים להפחית את אי הודאות לעשות עסקים בסביבה הבינלאומית באמצעות הנגשת המידע לקהילה העסקית.

שני הספרים מסיימים עם מסר אופטימי, אבל כל אחד מסיבות שונות לגמרי.

הגרמנים יעדיפו לבצע פעולה אחת לעומק ולסיים אותה ורק אז להתחיל לעסוק בפעילות אחרת. ואילו הצרפתים, בדומה לישיבות בהן יש מוכנות לעלות דעות שונות וחדשות תוך כדי דיון על נושא אחר, יטו לעשות מספר פעולות במקביל.

הדבר מעלה שאלות לגבי: מיהם המנהלים- אילו סגנונות ניהול כדאי לפתח.